پاسخ به این پرسش، محور اصلی گردهمایی مدیران صنعتی، متخصصان منابع انسانی و فعالان اقتصادی در اتاق بازرگانی تبریز بود؛ جایی که کلینیک صنعت منابع انسانی با عنوان «استراتژی بقا و تعالی» 2 روز متوالی، به همت مرکز شتاب تبریز برگزار شد تا از زاویه‌ای متفاوت به یکی از تعیین‌کننده‌ترین عوامل پایداری کسب‌وکارها، یعنی نیروی انسانی، پرداخته شود.
در این گردهمایی، بحث تنها بر سر استخدام، پرداخت حقوق یا آموزش کارکنان نبود؛ سخن از تغییر نگرشی اساسی در مدیریت بنگاه‌های اقتصادی بود؛ تغییری که بر اساس آن، نیروی انسانی دیگر صرفاً بخشی از هزینه‌های سازمان تلقی نمی‌شود، بلکه به‌عنوان سرمایه‌ای راهبردی، نقشی تعیین‌کننده در عبور از بحران و ساختن آینده صنعت پیدا می‌کند.
از ضرورت اعتمادسازی میان مدیران و کارکنان گرفته تا شیوه‌های علمی انتخاب نیرو، اهمیت شایسته‌سالاری، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری و حتی نقش ارتباط دانشگاه و صنعت در جلوگیری از مهاجرت استعدادها، موضوعاتی بود که در این نشست مورد بحث و بررسی قرار گرفت.

بحران از جایی آغاز می‌شود که ظرفیت انسان‌ها دیده نمی‌شود
یکی از محورهای اصلی این رویداد، فاصله میان توانایی واقعی کارکنان و عملکردی بود که سازمان‌ها از آنان دریافت می‌کنند؛ فاصله‌ای که گاهی نه به کمبود تخصص، بلکه به شیوه مدیریت بازمی‌گردد.
بهزاد ابوالعلایی، متخصص مدیریت منابع انسانی، در سخنان خود بر همین مسئله دست گذاشت و یادآور شد که حتی در مشاغلی با فرایندها و دستورالعمل‌های یکسان، عملکرد افراد می‌تواند تفاوت چشمگیری داشته باشد. این تفاوت در مشاغلی مانند فروش، که توانایی‌های فردی نقش پررنگ‌تری دارند، به‌مراتب بیشتر است.
از نگاه او، مسئله اساسی این نیست که سازمان چه تعداد نیروی متخصص در اختیار دارد، بلکه مهم آن است که تا چه اندازه می‌تواند از دانش، مهارت، خلاقیت و انرژی این افراد استفاده کند.
بسیاری از سازمان‌ها کارکنانی توانمند دارند، اما ساختارهای مدیریتی، نبود اختیارات کافی، ضعف سرپرستی یا بی‌توجهی به استعدادهای فردی، مانع آشکارشدن ظرفیت واقعی آنان می‌شود. در چنین شرایطی، حتی جذب نیروهای جدید نیز الزاماً به بهبود عملکرد منجر نخواهد شد.
ابوالعلایی در ادامه به موضوع دلبستگی شغلی پرداخت؛ مفهومی که به میزان تعلق عاطفی و حرفه‌ای کارکنان به سازمان و تمایل آنان برای مشارکت در تحقق اهداف آن اشاره دارد.
به گفته وی، بر اساس آمارهای مطرح‌شده در این حوزه، سهم کارکنان دارای دلبستگی شغلی بالا در جهان حدود ۲۰ درصد و در ایران حدود ۱۲ درصد عنوان شده است؛ اعدادی که از نگاه او، ضرورت بازنگری در شیوه‌های انگیزش و مدیریت کارکنان را آشکار می‌کند.

اما چگونه می‌توان این احساس تعلق را ایجاد کرد؟

پاسخ ابوالعلایی بر سه مؤلفه استوار بود: اعتماد، افتخار و صمیمیت.
او تأکید کرد که اعتماد کارکنان به مدیران، به‌ویژه در شرایط بحرانی، سرمایه‌ای نیست که با صدور بخشنامه یا برگزاری چند جلسه به دست آید. این اعتماد در طول زمان و در نتیجه رفتار مدیران، نحوه تصمیم‌گیری آنان و میزان صداقتشان با کارکنان شکل می‌گیرد.
در شرایطی که یک واحد تولیدی با دشواری‌های اقتصادی روبه‌رو می‌شود، پنهان‌کردن واقعیت‌ها یا مبهم‌گذاشتن آینده، می‌تواند نگرانی و بی‌اعتمادی را افزایش دهد. در مقابل، گفت‌وگوی شفاف درباره وضعیت سازمان، تصمیم‌های مدیریتی و نقش کارکنان در عبور از مشکلات، زمینه همراهی بیشتر آنان را فراهم می‌کند.
این متخصص منابع انسانی همچنین بر ضرورت تناسب افراد با مشاغل، دیده‌شدن تلاش کارکنان و رعایت عدالت در نظام ارزیابی و پاداش تأکید کرد. از نگاه او، سازمانی که خواهان خلاقیت، مسئولیت‌پذیری و مشارکت است، باید این رفتارها را به رسمیت بشناسد و برای تقویت آن‌ها سازوکار مشخصی داشته باشد.

فرهنگ سازمانی را فقط واحد منابع انسانی نمی‌سازد
در ادامه این بحث، عبدالله قاری‌زاده، رئیس نمایندگی انجمن مدیریت منابع انسانی ایران در آذربایجان‌شرقی، توجه حاضران را به یکی دیگر از واقعیت‌های مدیریت سازمان‌ها جلب کرد: مسئولیت منابع انسانی تنها بر دوش مدیر منابع انسانی نیست.
او با اشاره به تجربه‌های موفق جهانی و مدل‌های مختلف بهبود فرهنگ کاری توضیح داد که مدیران میانی و سرپرستان، نقش تعیین‌کننده‌ای در شکل‌گیری تجربه روزمره کارکنان از محیط کار دارند.
به بیان دیگر، ممکن است یک سازمان سیاست‌های مناسبی برای توسعه سرمایه انسانی تدوین کرده باشد، اما آنچه کارکنان در عمل تجربه می‌کنند، بیش از هر چیز تحت تأثیر رفتار مدیر مستقیم آنان قرار گیرد.
قاری‌زاده با تأکید بر اهمیت بهره‌گیری از الگوهای علمی و تجربه‌های موفق مدیریتی، ابراز امیدواری کرد که چنین رویدادهایی زمینه انتقال تجربه میان مدیران صنایع و ارتقای فرهنگ سازمانی را فراهم کند.

استخدام اشتباه؛ هزینه‌ای که گاهی سال‌ها باقی می‌ماند
بخش دیگری از مباحث کلینیک صنعت به یکی از تصمیم‌های حساس هر سازمان اختصاص داشت: انتخاب نیروی انسانی.
غلامعلی داورپناه در سخنانی با موضوع «مصاحبه حرفه‌ای برای مشاغل کلیدی» تلاش کرد مرز میان برداشت شخصی مصاحبه‌گر و ارزیابی واقعی شایستگی‌های داوطلبان را روشن کند.
او توضیح داد که ظاهر مناسب، رزومه قوی، اعتمادبه‌نفس بالا و حتی ایجاد احساس مثبت در جلسه مصاحبه، لزوماً به معنای تناسب فرد با شغل موردنظر نیست.
به اعتقاد داورپناه، یکی از خطاهای رایج در سازمان‌ها آن است که مدیران بر اساس احساس شخصی، معرفی دیگران، شباهت داوطلب به خود یا معیارهای نانوشته تصمیم می‌گیرند؛ درحالی‌که انتخاب حرفه‌ای باید بر پایه تحلیل شغل، شناخت شایستگی‌های موردنیاز و ارزیابی ساختاریافته انجام شود.
او همچنین از استخدام صرفاً برای پرکردن یک جایگاه خالی، اتکا به مصاحبه‌های سنتی و تمرکز بیش از حد بر حقوق به‌عنوان ابزار نگهداشت کارکنان انتقاد کرد.
داورپناه برای اصلاح این وضعیت، فرایندی ده‌مرحله‌ای را تشریح کرد که پنج گام آن پیش از مصاحبه و پنج گام دیگر در جریان ارزیابی داوطلب انجام می‌شود.
نیازسنجی مدیریتی، تحلیل شغل، تدوین مدل شایستگی، تعیین الزامات و خطوط قرمز و برنامه‌ریزی اجرایی، مراحل پیش از مصاحبه را تشکیل می‌دهند. در مرحله بعد نیز غربالگری، مصاحبه ساختاریافته، طراحی سناریوهای اختصاصی، اعتبارسنجی سوابق و تهیه گزارش ارزیابی، مبنای تصمیم‌گیری قرار می‌گیرند.
پیام اصلی این بخش روشن بود: استخدام موفق، از پیش از ورود داوطلب به اتاق مصاحبه آغاز می‌شود.

هر سازمانی به یک نوع نیروی انسانی نیاز ندارد
در ادامه، صمد رحیمی‌اقدم، متخصص مدیریت منابع انسانی، موضوع انتخاب و نگهداشت کارکنان را از زاویه استراتژی رقابتی بنگاه‌ها بررسی کرد.
او با اشاره به دو رویکرد اصلی رقابت، یعنی رهبری هزینه و تمایز، توضیح داد که سازمان‌ها متناسب با اهداف و مسیر رقابتی خود، به الگوهای متفاوتی از مدیریت منابع انسانی نیاز دارند.
برای سازمانی که مزیت رقابتی خود را بر کاهش هزینه، استانداردسازی و افزایش بهره‌وری بنا کرده است، الزامات جذب و نگهداشت نیرو الزاماً با سازمانی که بر نوآوری، خلاقیت و ارائه محصولات متمایز تکیه دارد، یکسان نیست.
رحیمی‌اقدم چهار استراتژی پیمانکارانه، متعهدانه، ثانویه و پدرانه را تشریح کرد و بر اهمیت دو نوع تناسب تأکید داشت: تناسب فرد با شغل از نظر توانایی و مهارت و تناسب فرد با سازمان از نظر فرهنگ و ارزش‌ها.
به گفته وی، در استراتژی متعهدانه، سازمان برای حفظ بلندمدت نیروهای متخصص، در جذب، آموزش و توسعه آنان سرمایه‌گذاری می‌کند؛ درحالی‌که در استراتژی پیمانکارانه، استفاده از تخصص افراد بیشتر با نیازهای کوتاه‌مدت پیوند دارد.
این نگاه نشان می‌دهد که مدیریت منابع انسانی زمانی می‌تواند اثربخش باشد که از برنامه کلان سازمان جدا نباشد و تصمیم‌های مربوط به جذب، آموزش و نگهداشت کارکنان در امتداد اهداف کسب‌وکار اتخاذ شود.

مدیر خوب را نمی‌توان تنها از روی رزومه شناخت
مسئله انتخاب افراد، در سخنان سید هادی اسلامیان به سطح مدیریت سازمان رسید؛ جایی که یک تصمیم نادرست می‌تواند پیامدهایی فراتر از عملکرد یک جایگاه شغلی داشته باشد.
اسلامیان تأکید کرد که کارآفرینان پس از ایجاد کسب‌وکار، ناگزیر بخشی از اختیار تصمیم‌گیری خود را به مدیران واگذار می‌کنند؛ افرادی که قرار است درباره منابع مالی، کارکنان، مشتریان و آینده سازمان تصمیم بگیرند.
از این منظر، استخدام مدیر تنها به معنای پرکردن یک جایگاه در ساختار سازمانی نیست، بلکه سپردن بخشی از سرنوشت بنگاه اقتصادی به فردی دیگر است.
او با انتقاد از اتکای صرف به رزومه‌های حرفه‌ای توضیح داد که برخورداری از سوابق درخشان، الزاماً تضمین‌کننده توانایی فرد در مواجهه با مسائل واقعی سازمان نیست.
به اعتقاد اسلامیان، مدیران باید در موقعیت‌های دشوار و سناریوهای نزدیک به واقعیت ارزیابی شوند تا میزان توانایی آنان در تحلیل شرایط، تصمیم‌گیری و حل مسئله مشخص شود.
این موضوع در شرایط بحرانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند؛ زمانی که کیفیت یک تصمیم مدیریتی می‌تواند بر استمرار تولید، حفظ اشتغال و آینده یک مجموعه اقتصادی تأثیر بگذارد.

پشت پاسخ‌های آماده مصاحبه چه چیزی پنهان می‌ماند؟
سیما پوراکبری نیز از زاویه روان‌شناسی و تحلیل رفتار به موضوع انتخاب و ارتقای کارکنان پرداخت.
او یادآور شد که برخی افراد به دلیل تجربه حضور در مصاحبه‌های متعدد، می‌توانند پاسخ‌هایی آماده و مطلوب ارائه دهند و تصویری متفاوت از ویژگی‌های رفتاری واقعی خود به نمایش بگذارند.
از همین رو، شناخت توانمندی‌های افراد نباید به ارزیابی دانش تخصصی یا پاسخ‌های آنان در جلسه مصاحبه محدود شود.
پوراکبری بر ضرورت بررسی مهارت‌هایی مانند مدیریت هیجانات، همدلی، ارتباط مؤثر و حل تعارض تأکید کرد و استفاده از ابزارهای معتبر روان‌سنجی، آزمون‌های شناختی و مصاحبه‌های تکمیلی را از روش‌های شناخت دقیق‌تر شایستگی‌ها دانست.
او برای روشن‌شدن موضوع به نمونه‌ای از محیط فروش اشاره کرد: کارشناس فروشی که در انجام وظایف تخصصی خود موفق است، لزوماً توانایی مدیریت یک تیم را ندارد.
این مثال، یکی از خطاهای رایج در ارتقای کارکنان را آشکار می‌کند؛ اینکه موفقیت فرد در یک جایگاه شغلی، بدون ارزیابی شایستگی‌های مدیریتی و رفتاری، مبنای انتصاب او به مسئولیتی بالاتر قرار گیرد.

تجربه صنایع؛ وقتی حفظ نیروی انسانی به یک تصمیم راهبردی تبدیل می‌شود
در کنار مباحث تخصصی، یکی از بخش‌های قابل‌توجه همایش به روایت تجربه‌های واقعی بنگاه‌های صنعتی اختصاص داشت؛ تجربه‌هایی که نشان می‌داد برخی مجموعه‌ها تلاش کرده‌اند نگاه سرمایه‌محور به کارکنان را به سیاست‌های اجرایی تبدیل کنند.
جعفری، قائم‌مقام شرکت درنا باطری، با تشریح رویکرد این مجموعه اعلام کرد که کارکنان در این شرکت نه به‌عنوان هزینه، بلکه به‌عنوان سرمایه‌ای راهبردی در نظر گرفته می‌شوند.
به گفته او، این نگرش موجب بازنگری در فرایندهای منابع انسانی از جمله ارزیابی عملکرد، شایسته‌سالاری، جانشین‌پروری، جبران خدمات و آموزش کارکنان شده است.
راه‌اندازی کانون ارزیابی و توسعه نیز از اقداماتی بود که با هدف شناسایی توانمندی‌ها، تعیین مسیر رشد شغلی و طراحی آموزش‌های متناسب با نیازهای واقعی کارکنان در دستور کار قرار گرفته است.
جعفری تأکید کرد که آموزش مؤثر را نمی‌توان صرفاً با تعداد ساعت‌های آموزشی یا برگزاری دوره‌های عمومی سنجید. برنامه‌های آموزشی زمانی ارزشمند خواهند بود که بر اساس نیازسنجی دقیق طراحی شوند و علاوه بر مهارت‌های تخصصی، توانایی‌های رفتاری و مهارت مدیریت بحران را نیز تقویت کنند.
اما شاید قابل‌توجه‌ترین بخش سخنان او، به سیاست این شرکت در زمینه حفظ اشتغال مربوط می‌شد.
به گفته قائم‌مقام درنا باطری، این مجموعه در دوره بحران نه‌تنها اقدام به تعدیل نیرو نکرده، بلکه تعداد کارکنان خود را حدود ۱۰ تا ۱۵ درصد افزایش داده است.
او توضیح داد که شرکت تلاش کرده از شرایط موجود برای جذب نیروهای متخصص و تقویت ظرفیت‌های انسانی خود استفاده کند؛ رویکردی که حفظ و توسعه سرمایه انسانی را بخشی از برنامه پایداری کسب‌وکار قرار می‌دهد.
در بخش دیگری از انتقال تجربه، موضوع سلامت کارکنان و توجه به شرایط معیشتی و خانوادگی آنان مطرح شد.
بهبود کیفیت وعده‌های غذایی، پرداخت منظم حقوق، حمایت‌های معیشتی و توجه به خانواده کارکنان از جمله اقداماتی بود که فعالان صنعتی در ارتباط با افزایش انگیزه و احساس تعلق سازمانی به آن اشاره کردند.
اصغر قصاب‌زاده، مدیرعامل صنایع ایمن قرار ارک، نیز بر اهمیت حمایت از کارکنان و خانواده‌های آنان در کنار پرداخت منظم و منصفانه حقوق و مزایا تأکید کرد.
او همچنین نگاه دیگری به مسئله ضعف عملکرد کارکنان داشت و معتقد بود مدیران نباید همه مشکلات سازمان را به افراد نسبت دهند، بلکه لازم است تصمیم‌های مدیریتی، فرایندهای داخلی و فرهنگ سازمانی را نیز مورد ارزیابی قرار دهند.

هزار دانشجوی آماده همکاری؛ صنعتی که هنوز به اندازه کافی استقبال نکرده است
در میان مباحث مربوط به حفظ و توسعه سرمایه انسانی، موضوع ارتباط دانشگاه و صنعت نیز جایگاه ویژه‌ای داشت؛ مسئله‌ای که مستقیماً با آینده تأمین نیروی متخصص و نگرانی از مهاجرت استعدادها ارتباط پیدا می‌کند.
مهندس نوری با اشاره به فاصله میان محیط‌های دانشگاهی و واحدهای صنعتی، از طرحی سخن گفت که تلاش دارد سه مسئله را هم‌زمان هدف قرار دهد: نیاز صنایع به نیروی انسانی، نگرانی دانشجویان از آینده شغلی و ضرورت کاربردی‌شدن دانش دانشگاهی.
به گفته وی، پس از بیش از یک سال کار کارشناسی، در پایان سال ۱۴۰۳ تفاهم‌نامه‌ای میان اتاق بازرگانی تبریز و ۱۳ محیط دانشگاهی استان آذربایجان‌شرقی منعقد شد.
بر اساس این طرح، دانشجویان می‌توانند با عقد قرارداد، یک یا دو روز در هفته در واحدهای صنعتی حضور پیدا کنند و در مقابل، از حقوق و بیمه برخوردار شوند.
در چارچوب تعهدات پیش‌بینی‌شده، دانشجو موظف است پس از فارغ‌التحصیلی، به مدت دو برابر دوره همکاری خود در آن واحد صنعتی فعالیت کند و واحد صنعتی نیز متعهد می‌شود دست‌کم به اندازه مدت همکاری دانشجو، پس از فارغ‌التحصیلی برای او فرصت اشتغال فراهم کند.
این طرح می‌تواند فرصتی برای آشنایی تدریجی دانشجویان با محیط واقعی کار و پرورش نیروی انسانی متناسب با نیاز صنایع باشد.
بااین‌حال، آمار مطرح‌شده در همایش از فاصله قابل‌توجه میان ظرفیت طرح و میزان مشارکت واحدهای صنعتی حکایت داشت.
به گفته نوری، نزدیک به هزار دانشجو برای حضور در این برنامه اعلام آمادگی کرده‌اند، اما تاکنون کمتر از ۱۰ درصد آنان جذب واحدهای صنعتی شده‌اند.
این تفاوت میان استقبال دانشجویان و مشارکت صنایع، یکی از پرسش‌های مهم نشست را برجسته کرد: اگر بنگاه‌های اقتصادی با کمبود نیروی متخصص مواجه‌اند، چرا هنوز از ظرفیت برنامه‌هایی که می‌توانند نیروی انسانی آینده آنان را تربیت کنند، به اندازه کافی استفاده نمی‌شود؟
نوری تأکید کرد که توسعه چنین همکاری‌هایی می‌تواند علاوه بر کاهش نگرانی دانشجویان درباره آینده شغلی، به تقویت ارتباط دانشگاه و صنعت و کاهش مهاجرت نیروی انسانی کمک کند.

خونریزی خاموش؛ وقتی کارکنان یکی‌یکی سازمان را ترک می‌کنند
یکی از بخش‌های متفاوت این رویداد، برگزاری پنل کارگاه حل مسئله با عنوان «خونریزی خاموش» بود؛ عنوانی که به یکی از چالش‌های جدی سازمان‌ها، یعنی خروج تدریجی نیروهای انسانی، اشاره داشت.
در این کارگاه، مجید باقرزاده، نادر بهلولی و محمدرضا نادری، مسئله یک شرکت فرضی قطعه‌سازی خودرو به نام «آذرقطعه سهند» را بررسی کردند.
در سناریوی طراحی‌شده، پایین‌بودن سطح حقوق به خروج ناگهانی کارکنان و افزایش نرخ خروج نیروها به ۲۳ درصد منجر شده بود.
این پرونده فرضی، فرصتی برای بررسی یکی از مسائل پیچیده مدیریت منابع انسانی فراهم کرد؛ وضعیتی که در آن، خروج کارکنان تنها به معنای خالی‌شدن چند جایگاه شغلی نیست، بلکه می‌تواند با از دست رفتن تجربه، دانش سازمانی و اختلال در استمرار فعالیت‌های تولیدی همراه شود.
طرح چنین مسئله‌ای در قالب کارگاه، مباحث نظری نشست را به فضای تصمیم‌گیری عملی نزدیک کرد و اهمیت شناسایی به‌موقع عوامل نارضایتی و خروج کارکنان را مورد توجه قرار داد.

مدیریت منابع انسانی، مدیریت احساسات و توانمندی‌های انسان‌هاست
در بخش دیگری از همایش، غلامحسین حسین‌زاده، از پیشکسوتان حوزه منابع انسانی آذربایجان‌شرقی، با نگاهی انسانی‌تر به ماهیت این حرفه پرداخت.
او تفاوت مدیریت منابع انسانی با سایر بخش‌های سازمان را در موضوع اصلی فعالیت آن دانست؛ اینکه مدیر تولید با دستگاه‌ها و فرایندهای صنعتی سروکار دارد، اما مدیر منابع انسانی با انسان، احساسات، انگیزه‌ها و ویژگی‌های پیچیده رفتاری او مواجه است.
از نگاه حسین‌زاده، انسان را نمی‌توان مانند یک دستگاه با فشردن دکمه‌ای روشن یا خاموش کرد. همین ویژگی است که مدیریت منابع انسانی را به مسئولیتی حساس و اثرگذار تبدیل می‌کند.
وی همچنین با اشاره به تجربه شکل‌گیری مجمع مدیران اداری و منابع انسانی در آذربایجان‌شرقی و راه‌اندازی مجموعه‌ای مشابه در اراک، بر نقش تجربه پیشکسوتان در توسعه این حوزه تأکید کرد.
موسی بیات، رئیس انجمن منابع انسانی استان مرکزی، نیز در سخنان خود جایگاه نیروی انسانی را فراتر از ساختار اداری سازمان‌ها توصیف کرد.
او با بیان اینکه ارزش واقعی شرکت‌ها تنها به نام تجاری، ساختمان‌ها و ماشین‌آلات آن‌ها وابسته نیست، تأکید کرد که اندیشه و توانمندی انسان‌ها عامل اصلی خلق ارزش و پیشرفت است.
بیات همچنین با اشاره به ظرفیت‌های صنعتی آذربایجان‌شرقی و استان مرکزی، تبریز و اراک را دو قطب مهم صنعتی کشور دانست که با هدایت و حمایت مناسب از ظرفیت‌های انسانی خود می‌توانند نقش مؤثری در توسعه اقتصادی ایفا کنند.

از دانش تخصصی تا تعالی منابع انسانی
در این رویداد، فعالیت‌های انجمن مدیریت منابع انسانی ایران نیز معرفی شد؛ انجمنی که با هدف توسعه دانش و مهارت‌های تخصصی، ترویج تجربه‌های موفق و کاربردی‌کردن مفاهیم مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها فعالیت می‌کند.
طراحی مدل تعالی منابع انسانی، تدوین چارچوب‌های شایستگی حرفه‌ای، برگزاری دوره‌های آموزشی، ارزیابی سازمان‌ها و انتشار آثار تخصصی از جمله فعالیت‌های این انجمن عنوان شد.
بر اساس اطلاعات ارائه‌شده، مدل تعالی منابع انسانی در سال ۱۳۸۷ طراحی شده و نسخه بازنگری‌شده آن در سال ۱۴۰۱، متناسب با تحولات دانش مدیریت و نیازهای جدید سازمان‌ها، مورد توجه قرار گرفته است.
توسعه نمایندگی‌های استانی نیز از اقداماتی است که با هدف گسترش فعالیت‌های تخصصی و تسهیل تبادل دانش و تجربه دنبال می‌شود.
در پایان برنامه، از خانواده‌های زنده‌یاد مهندس ستار نادری و مهندس موسی مصنف و همچنین از پیشکسوتان حوزه منابع انسانی استان، مهندس غلامحسین حسین‌زاده و مهندس حبیب آینه‌چی، تجلیل شد.

آینده صنعت از تصمیم‌های امروز درباره انسان‌ها آغاز می‌شود
آنچه در کلینیک صنعت منابع انسانی «استراتژی بقا و تعالی» مطرح شد، مجموعه‌ای از توصیه‌های پراکنده مدیریتی نبود؛ بلکه تصویری از یک مسئله مشترک در بنگاه‌های اقتصادی را ترسیم می‌کرد: چگونه می‌توان سرمایه انسانی را از جایگاهی صرفاً اجرایی و اداری به یکی از ارکان اصلی تصمیم‌گیری راهبردی سازمان تبدیل کرد؟
از یک سو، مدیران با چالش‌هایی مانند کمبود نیروی متخصص، کاهش انگیزه، خروج کارکنان و دشواری‌های اقتصادی مواجه‌اند و از سوی دیگر، تجربه برخی بنگاه‌ها نشان می‌دهد که حتی در شرایط بحرانی نیز می‌توان با تغییر رویکرد مدیریتی، برای حفظ اشتغال، توسعه شایستگی‌ها و افزایش مشارکت کارکنان برنامه‌ریزی کرد.
پیام مشترک بسیاری از سخنرانان این بود که تاب‌آوری صنعتی تنها به منابع مالی، تجهیزات پیشرفته یا ظرفیت تولید وابسته نیست. اعتماد میان مدیران و کارکنان، انتخاب شایسته افراد، عدالت در ارزیابی و پاداش، مشارکت در تصمیم‌گیری و توجه به آینده حرفه‌ای نیروی انسانی نیز در پایداری بنگاه‌های اقتصادی نقش دارند.
شاید مهم‌ترین نتیجه این گردهمایی را بتوان در تغییر یک پرسش مدیریتی خلاصه کرد: به‌جای آنکه سازمان‌ها تنها بپرسند چگونه هزینه نیروی انسانی را کاهش دهند، باید به این بیندیشند که چگونه می‌توانند ارزش بیشتری از توانایی‌ها، خلاقیت و همراهی کارکنان خلق کنند.
در نهایت، ماشین‌آلات می‌توانند ظرفیت تولید را افزایش دهند و سرمایه مالی می‌تواند مسیر توسعه را هموار کند، اما این انسان‌ها هستند که درباره استفاده از این ظرفیت‌ها تصمیم می‌گیرند، راه‌حل می‌یابند و در دشوارترین شرایط، امکان ادامه فعالیت یک سازمان را فراهم می‌کنند.
شاید مرز میان بقای یک بنگاه اقتصادی و تعالی آن، بیش از هر چیز، در کیفیت رابطه‌ای نهفته باشد که میان سازمان و انسان‌هایش شکل می‌گیرد.